1. 매력만들기

(1) 옷차림

나폴레옹 “사람은 옷을 입은 대로 행동한다.”

호감이 가는 옷차림은 때와 장소, 상황에 맞추어 입어야 멋스러움을 만들 수 있다.

(2) 올바른 자세

올바른 앉은 자세

- 앉기 전에 의자를 당겨서 자기 몸이 들어갈 공간을 확보하고 앉으면서 약간 당겨서 책상이나 식탁 등에 맞게 자리를 정한다.

- 의자에서 일어 때는 앉을 때의 역순으로 하면 된다.

- 뒤로 잔뜩 젖혀 앉는 것은 피해야 한다.

- 앉은 자세에서는 몸가짐을 조심해야 하며 두 손으로 턱을 고이고 앉지 않는다.

올바른 서있는 자세

- 어깨는 자연스럽게 수평을 이루고 두발의 발꿈치는 붙이고 발끝은 45도 정도로 벌린다. 허리와 가슴은 곧게 펴고 양팔은 자연스럽게 내리고 얼굴은 정면으로 향하고 시선은 눈과 같은 높이로 둔다.

- 입은 다물고 온화한 표정으로 턱은 내밀지 않아야 한다.

올바른 걷는 자세

- 흐느적 걸으면 안되며 가슴을 펴고 시선은 가고자 하는 전방을 주시하면서 걷는다.

- 사방을 두리번거리거나 고개를 푹 숙이고 걷는 것은 좋지 않다.

- 신발 뒤꿈치를 질질 끌거나 꺾어 신고 걷지 않는다.

- 남의 앞을 지날 때에는 한쪽으로 비켜서 다소곳이 지나가야 한다. 이때 “미안합니다.” 또는 “실례합니다.”하고 목례를 하면서 지나가야 한다.

- 웃어른이나 상사와 걸을 때에는 그 뒤쪽에서 1m쯤 떨어져 걷는 것이 좋다.

(3) 태도적 측면

바람직한 모습

- 시간과 약속을 지키는 모습

- 매사를 긍정적으로 생각하는 모습

- 공로를 남에게 돌리는 겸손한 모습

- 새로운 아이디어를 제시하고자 노력하는 진취적인 모습

- 건전한 비판을 적극적으로 수용하는 용기 있는 모습

- 자신의 의견을 있는 그대로 밝히는 솔직한 모습

- 적극적으로 업무를 추진하는 열정적인 모습

- 공사를 명확히 구분하며 완벽하게 일처리 하는 모습

- 맡은 바 책임을 완수하는 성실한 모습

(4) 근무의 기본

출근

- 여유 있는 출근으로 일과를 시작한다.

- 출근이 늦어질 것으로 예상되는 경우에는 반드시 상사에게 보고 한다.

결근

- 예정된 경우에는 조속히 상사나 동료에게 알리고 전날 퇴근시 인사를 잊지 않는다.

- 결근 다음 날의 출근시 동료나 상사에게 수고에 대한 감사를 한다.

- 돌발적인 결근의 경우에는 반드시 일과 개시 전까지 통지한다.

- 결근 중의 소재지, 연락처 등을 미리 알려둔다.

- 무단결근은 하지 않는 것을 원칙으로 한다.

휴가

- 휴가 신청은 미리 미리하여 직원 관리에 방해가 되지 않도록 한다.

- 휴가의 사유는 솔직하게 상사에게 설명한다.

지각

- 지각은 절대 하지 않는 것을 원칙으로 한다.

- 부득이하여 지각을 한 경우에는 상사에게 사유를 설명하고 이해를 구한다.

- 몸이 아픈 경우 지각보다는 출근하여 조퇴를 하도록 한다.

- 직장상사, 동료와의 술자리 또는 휴일 다음 날에는 특히 지각을 하지 말아야 한다.

⑤ 자리를 비울 때

㉠ 외출의 자세

- 외출 용건에 대해서는 미리 계획을 세우고 출발하며 방문처가 많을 때는 효율적인 방법을 정하여 나간다.

㉡ 사적인 외출일 때

- 부득이한 경우를 제외하고는 사적인 외출은 삼가도록 해야 한다.

⑥ 퇴근

㉠ 퇴근 시 유의사항

- 퇴근시간 전에 하던 일을 그만 두거나 옷을 갈아입거나 해서는 안되며 퇴근시간이 되었어도 하던 일이 끝나지 않았으면 적당한 부분까지 끝내고 퇴근한다.

㉡ 퇴근 인사

- 동료에게 확실하게 퇴근인사를 하고 길이나 복도 구내에서 이들을 만나는 경우 가볍게 인사한다.

(5) 언어 사용

효율적인 언어사용 방법

- 설득을 위해서는 논쟁을 피한다.

- 대화를 위해서는 주고받을 만한 화제를 풍부하게 갖고 있는 것과 화기애애한 무드를 조성하는 것이 필요하다.

- 우리말은 경어의 사용법이 어려우며 중요시되고 있다.

- 상대의 입장에서 생각한다.

- 칭찬을 한다.

- 교양 있게 이야기한다.

- 요령 있게 이야기한다.

- 상황에 맞게 이야기한다.

- 성실하게 관심을 표명한다.

- 호칭은 상대방을 부르는 말이다.

- 대화예절에서 우선 갖추어야 할 것은 고운 말과 바른 말씨이다.

- 대화 매너 체크리스트를 활용할 필요가 있다.

(6) 표정의 사용

표정의 사용

- 얼굴 전체를 부드럽고 온화하게 갖는다.

- “눈은 입보다 많은 말을 한다.”라는 말이 있는데 때로는 눈은 입(말) 이상으로 여러 가지 것을 전해 준다.

- 인간의 얼굴에는 무려 80여 개의 근육이 있어서 7,000가지 이상의 표정을 만들 수 있다고 한다.

(7) 소개 예절

- 상하 직원 간에는 아래 직원을 먼저 상사에게 소개한 다음 상사를 소개한다.

- 연령이 다른 경우에는 연하의 사람을 먼저 소개하고 다음에 연상의 사람을 소개한다.

- 사내외 사람 간에는 사내사람을 먼저 소개하고 다음에 외부사람을 소개한다.

- 손님 간에는 친한 사람, 가까운 관계에 있는 사람부터 소개한다.

- 지위·연령이 같은 경우에는 자신과 친한 사람부터 소개한다.

- 남성과 여성 간에는 남성부터 소개한다.

- 회사 밖의 사람에게 사내인사를 동시에 소개할 때 한 사람을 먼저 소개하고 다음에 많은 사람을 한 사람씩 소개한다.

- 한 사람을 많은 사람에게 소개할 때 사내의 지위가 높은 사람부터 낮은 사람의 순으로 소개한다.

(8) 명함 예절

- 회사와 자신을 밝히면서 명함을 상대보다 먼저 꺼낸다.

- 꺼내는 위치는 상대방의 가슴높이가 적당하며 상대방으로부터 명함을 받을 때는 오른손으로 받으며 왼손은 가볍게 오른손을 받쳐준다.

- 명함은 아랫사람부터 윗사람에게 내미는 것이 순서이다.

- 응접실 등에서 한번에 많은 사람과 명함을 교환할 때에는 상대의 이름을 다 기억하기 어려움으로 상대의 좌석 위치에 맞춰서 명함을 테이블 위에 나란히 놓고 이야기하는 것이 좋다.

(9) 인사 예절

- 인사는 직장 매너의 기본이다.

- 인사에도 TPO가 있다. 인사는 시간(time), 장소(place), 경우(occasion)에 따라 다르며 상대에 따라 달라진다.

- 상대가 무엇을 말하기 전에 이쪽에서 먼저 인사를 건넨다.

- 인사하면서 악수하는 방법도 중요한데, 악수로 인사할 때는 사람과 사람이 손을 마주잡고 정을 느낄 수 있게 해야 한다.

(10) 전화응대

- 상대가 기다리지 않도록 벨이 1~2회 울리면 즉시 받는다.

- 전화벨 소리가 세 번 울리기 전에 받는다.

- 수화기를 들면 직장 이름을 밝히고 인사부터 한다.

- 왼손으로 수화기를 잡고 펜과 메모지는 오른손에 준비한다.

- 상대가 이름을 밝히지 않아 누군지 모를 때 “실례지만, 어느 분 되십니까?”하고 묻는다.

(11) 경청 예절

- 강의와 연설을 듣는 일은 미리 정해진 일이므로 반드시 시작하기 전에 장소에 들어가서 정해진 자리에 위치하고, 끝나기 전에 미리 나오는 일이 없도록 한다.

- 잡담을 한다거나 자세를 흐트러뜨리면 주위 사람들의 집중력을 해칠 뿐 아니라 말하는 사람에게도 큰 결례가 된다.

- 마음으로 새겨듣는다는 자세로 듣는다.

- 필기 도구를 준비하여 말하는 내용을 요약해 가며 듣는 것도 훌륭한 듣기 자세이다.

- 강사나 연사가 말하는 도중에 질문하지 않는다.

- 이야기가 끝나거나 질문 시간이 따로 주어졌을 때 질문을 하도록 한다.

(12) 회의 에티켓

- 직장에서의 회의는 업무의 방향을 설정하고, 이를 보다 원활하게 수행하며, 그 과정을 점검하는데 의의가 있다.

- 발언 내용은 주제에서 벗어나지 않는 것이어야 한다.

- 누구나 알아들을 수 있도록 정확하고 또렷한 목소리로 말한다.

- 짧은 시간에 요점을 간결하고 알기 쉽게 말한다.

2. 성공적인 인간관계 기법

(1) 인간관계 개선을 위한 6가지 제안

- 인간관계 형태는 우리의 생활 속에서 일어나는 모든 현상이기 때문에 한 마디로 표현하기는 어렵다.

- 인간관계는 태어나면서 죽을 때까지 이루어지는 호흡이다.

(2) 좋은 관계 유지를 위한 8가지 제안

① 먼저 베풀자

② 자신의 이익부터 생각하지 말자

③ 진실된 인간관계를 가지자

④ 자기 일에 호감을 갖자

⑤ 필요한 정보를 제공하자

⑥ 최고의 친절성을 추구하자

⑦ 급한 관계 개선을 피하자

⑧ 포용력을 가지자

3. 올바른 직장인의 행동

(1) 자신에 대한 행동

① 자아의 발전

- 폭넓은 교양인

- 배우는 지식인

② 올바른 사회인

- 공인으로서의 직장인

- 타인수용과 관용정신

- 먼저 베푸는 자

- 철저한 사명감

③ 생활 관리

- 사생활 관리

- 건강관리

- 시간관리

- 자신을 돌아보는 생활

(2) 타인에 대한 행동

① 타인과의 일반적 관계

- 원활한 의사소통

- 비방 금지

- 상부상조

- 소집단 활동

- 타협과 양보

② 외부인과의 관계

- 고객파악

- 신용제일주의

- 고객에 대한 예의

- 거래선 관계

- 관공서, 공공기관과의 관계

③ 윗사람으로서의 역할

- 부하에 대한 신뢰

- 적절한 감정 표출

- 부하에 대한 배려

- 과거를 회상하는 상사

- 솔선수범의 자세

- 계속적인 관심과 지도

- 적절한 충고와 지시

④ 아랫사람으로서의 역할

- 보고요령

- 정확한 지시의 수용

- 상사에 대한 예우

(3) 회사에 대한 행동

① 조직인으로서의 행동

- 회사에 공헌

- 전사적 사고

- 고감도 조직인

② 직장인으로서의 행동

- 신입사원의 자세

- 회사 자산의 이용

- 공과 사의 구분

③ 공동체 구성원으로서의 행동

- 자발적인 질서의식

- 약속이행과 시간관념

- 부정방지

1.권력의 종류와 원천 그리고 속성

권력: A가 B로 하여금 자기가 원하는 것을 하도록 영향을 줄 수 있는 잠재능력

권한: 권력의 한 형태로 권력을 행사할 수 있는 능력

(1) 권력의 종류

① 전문적 권력

- 상사가 특정분야에 전문성을 가지고 있을 때 누리는 권력(expert power)

② 정보적 권력

- 다른 사람에 비해 많은 정보를 소유하고 있을 때 가지는 권력

③ 준거적 권력(참조권력)

- 부하가 상사를 이상적 인물로 동경하여 상사같이 되고 싶다라는 인식에서 생겨난 권력

④ 합법적 권력

- 상사는 부하에게 지시할 수 있는 합법적 권력(legitimate power)을 갖고, 부하는 그것에 복종할 의무를 갖는다는 부하의 인식에 기초한 권력

⑤ 보상적 권력

- 상사가 보수 및 보상을 준다는 의식을 부하가 기본적으로 가지고 있을 때 갖는 권력

⑥ 연결적 권력

- 영향력 있는 사람들과 연결되어 있을 때 가지는 권력

⑦ 강압적 권력

- 상사가 부하에 대해 벌을 줄 수 있는 힘을 갖고 있다는 부하의 인지에 기초한 권력

(2) 권력의 원천

프렌치와 레이븐의 권력의 원천

① 규범

- 법, 권리, 사회계약 혹은 위반하려는 행동이나 사고를 방지하려는 의도로 생성되는 권력의 원천

② 전문지식과 정보

- 지식이나 전문능력을 갖지 못한 자가 이를 필요로 할 경우, 전문가가 갖는 권력

- 고유 전문영역이 있는 자가 이를 필요로 하는 자에게 행사할 수 있는 권력의 원천

③ 카리스마

- 이를 갖는 자에게 상대방이 매료, 매혹되어 자기 자신도 그와 동화하려고 할 때 그에게 의존적으로 되며, 권력을 이전하게 되므로 발생하는 권력의 원천

④ 보상 및 강제

- 물질적, 비물질적, 금전적, 비 금전적인 어떤 형태이든지 이를 요구하는 자에 대하여 행사할 수 있는 권력의 원천

(3) 권력의 속성

① 의존성

- 사회적 관계 속에서 어느 일방이 다른 일방에 대하여 가치 있는 것을 지배하거나 조직 속에서 자신의 역할을 수행하기 위하여 다른 사람에게 의존하게 될 때 권력

② 합법성

- 권력은 부, 지위, 전문성 능력 등의 자원에 의해 확고해지지만 특히 합법성에 의해 더 큰 힘을 받는다.

③ 행동지향성

- 구성원들이 하나의 방향으로 일사 분란하게 움직이게 하는 것이 바로 행동지향성이다.

④ 가변성

- 권력의 크기는 조직 내외의 상황변화에 따라 늘어나기도 하고 줄어들기도 한다.

⑤ 다양성

- 조직내의 계층구조가 다양하면 다양할수록 더욱 다양한 모습을 보이는 것이다.

2. 권력의 원인과 권력획득 전략

(1) 권력의 원인

① 불확실성

- 불확실한 상황을 효과적으로 관리하는 사람은 큰 권력을 장악하게 된다.

② 대체가능성

- 조직 내의 활동이 다른 것에 의해 대체 가능하다면 권력의 장악은 힘들어진다. 그러나 그 반대의 경우는 많은 권력을 가지게 될 것이다.

③ 집약성

- 다른 사람의 직위나 하부단위에 많은 연결이 지어져 있다면 그 자리는 매우 집약성이 높은 자리이다.

(2) 권력획득 전략

켈만(H. Kelman)의 권력을 획득하기 위한 방법 3가지

복종(compliance) : 권력을 행사하는 사람의 의도한 대로 그저 지시에 따른다.

동일시(indenification) : 권력행사자를 존경하기에 그의 영향을 받기를 원한다.

내면화(internalization) : 권력수용자는 권력행사자와 생각, 가치관을 일치시켜 똑같이 하려고 한다.

① 과정적 차원

- 협약

- 흡수

- 연합

② 파워게임적 차원

듀브린(A.J. DuBrin)의 포괄적인 차원에서의 10가지 전략

- 권력자와의 제휴

- 포용 혹은 거절

- 분할지배

- 정보통제

- 신속처리

- 의무감의 형성

- 태만

- 점진적 전진

- 위기이용

- 원거리

③ 조직정치 차원

마일즈(R.H. Miles)의 권력을 얻기 위한 조직정치 차원에서의 전략

- 자문지도

- 기동성 유지

- 자신감의 표현

- 정보 및 인물에 대한 접근통제

- 경쟁자극

- 잠재적 반대세력 무마

- 무관심자의 헌신적 노력유지 흥정

- 사소한 논쟁 회피

3.권력위임

권력위임이란?

- 조직의 활동을 수행하기 위해 공식적 권한과 책임을 다른 구성원에게 할당하는 것

(1) 권력위임의 장점

- 경영자는 일상적인 문제뿐 아니라 독창성이 요구되는 권력을 위임함으로써 시너지효과를 통해 조직유효성을 달성할 수 있게 된다.

- 권력위임은 하위자로 하여금 위임된 과업에 따라서 하위자의 훈련에 도움이 되며 독창성을 발휘하기 위한 자신감과 의지를 갖게 한다.

- 하위자는 조직의 활동이 이루어지는 현장에서 일어나는 결정적 사실을 가장 정확히 파악할 수 있기 때문에 권력위임이 이루어지면, 조직의 바람직한 의사결정에 도움이 된다.

- 권력위임은 신속한 의사결정을 가능케 한다.

(2) 권력위임의 방해요인

- 경영자가 혼자서 과업을 수행할 수 있다고 생각하거나 하위자의 능력을 무시하는 경우

- 특정 과업을 어떤 경영자 또는 하위자에게 책임을 지게 할 것인가에 관하여 혼란이 있거나 일관성이 없는 경우이다.

- 경영자가 권력위임을 하면 자신의 권력이 감소된다고 생각하는 경우이다.

(3) 효과적인 권력위임 방법

- 경영자는 위임된 과업을 수행할 수 있도록 하위자에게 자율권을 부여해야 한다.

- 경영자와 하위자 간에 개방된 의사소통이 이루어져야 한다.

- 경영자는 조직목표, 과업의 필요요건, 하위자의 능력과 같은 조직상의 여러 요인들을 분석할 수 있는 능력이 있어야 한다.

4. 조직정치의 본질

조직정치(organizational politics)

- 조직에서 자연스럽게 필연적으로 발생하는 권력암투현상

(1) 조직정치 행동이 빈번해지는 이유

루싼스(F. Luthans)의 조직정치성의 정도에 의한 조직정치 행동

자원 : 무엇보다도 조직 내 희소한 자원 때문이다.

의사결정 : 애매하거나 동의하기 어렵고, 장기적이며, 불확실한 의사결정이 일상적인 의사결정보다 더 많은 조직정치 행동을 야기한다.

목표 : 애매하고 복잡한 목표가 설정되었을 경우 조직정치 행동이 많아진다.

기술 : 조직에 도입된 기술이 복잡한 것일수록 조직정치 행동은 증가한다.

변화 : 조직개편이나 발전계획 등이 시행되면 조직정치 행동은 더 많아진다.

(2) 조직정치 행동 유형

거짓행동 : 자기가 가진 권력을 과장해서 크게 보이려고 거짓행동을 한다.

연고 : 상급자나 권력자와 인연을 맺어놓으면 실력자가 비상시에 나를 도와줄 것이다.

소속집단의 힘 이용 : 자기가 속한 집단의 힘을 빌려 다른 사람과 협상하려는 것이다.

상대방의 약화 : 나의 권력을 키우는 것도 좋지만, 상대방의 권력을 약화시키는 것도 아주 효과적이다.

대체성 증대 : 상대에 대한 의존성이 적을수록 나의 힘은 커지는 것이다.

(3) 조직정치의 유효성

개인의 단점극복 : 혼자서는 아무래도 단점투성이며, 자신을 방어해 내기가 힘들다.

변화에의 적응 : 조직 환경의 변화는 빈번하게 발생한다.

접촉기회의 증가 : 규모가 큰 조직에서 개인별로 모든 개인들을 만나기란 어렵다.

1. 리더십의 발현 - 리더십의 본질

(1) 리더십의 정의

바스(B. M. Bass)

- 리더십이란 용어 자체를 처음부터 명확하게 정의 내리지 않고 사용하는 것이 문제라고 제기

- 따라서 연구자마다 리더십의 정의를 하나씩 내놓은 꼴이 되었다고 주장

리더십과 유사한 용어들

- 권력(power), 영향력(influence), 권한(authority), 관리(management), 통제(control), 감독(supervision) 등

① 퍼스낼리티로서의 리더십

- 리더십이 어떤 개인특성에 의해 결정된다고 보는 것.

② 영향력으로서의 리더십

- 타인에게 영향력을 행사하는 것

③ 행동으로서의 리더십

- 공동목표를 달성하기 위해서 집단 구성원들을 이끌고 나갈 때의 행동(behavior)

④ 권력으로서의 리더십

- 권력(power) : 어떤 사람이 다른 사람을 움직이게 할 수 있는 능력

- 리더가 타인의 행동을 유도하고 인도하며 통제할 수 있는 것

⑤ 목표달성으로서의 리더십

- 조직은 목표를 반드시 가지고 있어야 한다.

⑥ 역동적 교환 관계로서의 리더십

- 리더와 추종자 간의 일대일 관계를 통해 리더와 추종자 간 상호작용이 일어날 때 리더십이 존재하게 된다는 것

(2) 리더십의 발현

① 관리자와 리더

- 리더십과 관리, 경영은 단단하게 연결된 하나의 끈과 같다.

② 자연발생적 리더십

- 리더가 아닌 사람들이 어떤 특정상황에서 리더십을 소유하게 되는 경우

- 자연발생적 리더는 집단에 대해 능력과 충성심을 보이고 그에 따라 집단에서의 상대적 지위가 올라가며 집단의 결정에 더 많은 영향을 행사한다.

- 리더의 지위와 영향력 정도는 그가 다른 구성원에 비해서 어느 정도나 더 많이 집단에 기여하느냐에 따라 달라진다.

2. 리더십의 발현 - 리더십이론

(1) 리더십의 특성이론

- 특성들이 좋은 리더가 되기 위한 필수조건은 아니다.

- 성공한 리더에게서 그저 많이 발견되는 것들이라 참조할 수 있다.

① 관리를 위한 동기부여

마이너(J. B. Miner)

- 로샤의 잉크반점 검사나 투사법과 유사한 방법의 문장완성척도를 통해 긍정적 태도를 가지게 하기 위한 효과적인 동기부여의 여섯 가지 유형을 측정하였다.

효과적인 동기부여의 여섯 가지 유형

- 상사에 대한 긍정적 태도

- 동료들과 경쟁하려는 태도

- 자신감 있는 태도

- 권력 행사의 태도

- 집단에서 홀로 서려는 태도

- 단순 업무의 처리에 대한 태도

② 성 차이

성(sex)이 중요한 변수인 이유

- 리더십에 있어 성 차이(sex differences)가 존재한다는 점

- 여성의 경제활동 참여가 증가하면서 조직에서의 성 문제가 화두가 되고 있다는 점

- 역사에는 성별 직업군이 존재하였고, 지위와 역할에도 차별이 있었다.

- 여성이 공식적인 리더로서 대우받거나 승진되는 경우도 매우 적었다.

- 남성의 성공의 원인은 능력, 여성의 성공은 행운으로 돌리는 경향이 심했다.

- 여성은 인간중심적 리더로서의 경향이 강하고, 남성은 과업중심적 리더로서의 경향이 강하리라는 두 리더십 유형에서 남녀 간의 차이가 발견되지 않았다.

(2) 리더행동이론 : 오하이오 주립대학 연구

- 성공한 리더는 구체적인 리더행동을 가지고 있을 것이다.

- 1,800여 개의 관리자 행동 중에서 구체적 행동을 측정하는 150개 설문 문항을 구성하여 리더행동기술 설문지를 만들었다.

- LBDQ를 통해 9개의 서로 다른 리더 행동을 측정할 수 있었다.

- LBDQ에서 40개 문항을 구성하여 탄생한 것이 바로 감독행동기술 설문지(supervisory behavior description questionnaire: SBDQ)이며, 스토그딜에 의해 만들어진 리더행동기술 설문지 XII(LBDQ－XII)이다.

① 배려행동

- 부하들을 친근하고 따뜻하게 대해주고 부하들의 대소사에 관심을 보여주며 복리후생에 관심을 갖는 행동

② 과업주도행동

- 리더가 집단의 목표를 달성하기 위해서 자신의 역할과 부하들의 역할을 명확히 구분 짓고 개인보다 조직이나 부서, 집단의 성과를 중시하는 행동

(3) 리더십의 상황적합이론

- 상황에 따라 효율적 리더의 특성이나 행동이 달라진다.

① 특성－상황적합이론

피들러(F. E. Fiedler)

- 가장 싫어하는 동료 작업자(least preferred coworker : LPC)의 특성을 평가하는 척도를 개발하여 문항의 총점이 그 리더의 LPC 점수이다.

- 점수가 높다는 것은 동료를 좋게 평가하는 것, 이 점수가 낮으면 상대를 부정적으로 평가하는 것을 의미한다.

- LPC를 측정하여 이 척도의 점수를 가지고 리더의 성격을 통해 어떠한 특성을 가진 리더가 효율적인지를 조사하였다.

- 상황을 측정하기 위하여 상황변수를 상황 선호도라는 개념을 통해 3가지 측면에서 정의한다.

상황 선호도의 3가지 측면

- 리더와 부하와의 관계

- 과업 구조

- 지위 권력

8가지 상황 별 LPC관계

- 리더와 부하와의 관계가 좋고－나쁨

- 과업구조의 구조화－비구조화

- 지위권력이 높음－낮음

② 행동－상황적합이론

㉠ 경로목표이론

- 부하들이 원하는 보상이 목표가 되며, 목표를 달성하는 데 어떤 방법을 통해서 얻을 수 있는지 목표를 향한 길의 제시

㉡ 규범적 의사결정모형

- 리더에게 바람직한 결정을 이끄는 과정을 독재적 과정으로부터 참여적,

- 완전 참여적 과정으로까지의 다섯 가지 의사결정 과정

A I : 리더가 주어진 시점에서 가능한 정보를 이용해 혼자 의사결정을 내린다.

A II : 리더가 부하로부터 필요한 정보를 얻어서 혼자 의사결정을 내린다.

C I : 리더는 해결하려는 문제가 무엇인지 부하들과 개인적으로 상의하고 그들이 생각이나 견해를 얻은 후 리더 자신이 결정을 내린다.

C II : 리더는 해결하려는 문제가 무엇인지 부하들과 집단으로 모여서 상의하고 그들의 생각이나 견해를 얻는다.

G II : 리더는 해결하려는 문제가 무엇인지 부하들과 집단으로 모여서 상의하고 함께 여러 대안을 평가하고 합의점에 이르려는 노력을 한다.

3. 리더십의 발현 - 최근리더십이론

(1) 변혁적 리더십 이론

변혁적 리더십(transformational leadership)

- 부하로부터 자신의 관심사나 욕구수준을 높여주고 개인, 집단, 조직의 목표를 변화시키고자 하는 리더십

거래적 리더십(transactional leadership)

- 부하의 노력에 대한 대가로 리더가 보상을 제공하는 교환적 과정을 전제로 이루어지는 리더십

4가지 리더의 자질

① 비전에 대한 공감

- 부하들에게 미래의 비전을 제시하여야 부하들의 나아갈 방향도 정해지며 부하의 사기와 태도를 자극시켜 조직에 몰입할 수 있다.

② 비전에 대한 확산

- 리더에게는 구성원들에 정해진 비전을 완전하게 전달하여 공유할 수 있게 만드는 자질이 요구된다.

③ 신뢰의 확보

- 부하들과의 신뢰를 확보하는 것은 리더가 가져야 할 중요한 것 중 하나이다.

④ 이미지 관리

- 리더 자신은 솔선수범해야 하며 자기 이미지 관리에 철저해야 한다.

(2) 코칭 리더십

팀 코치로서의 리더십의 역할 3가지

- 팀과 관련되는 내, 외부의 다른 팀과의 원활한 연결자 역할이 필요하다.

- 팀이 문제에 직면하거나 팀원 간 갈등상황에 빠지면, 이를 적극적으로 조기에 해결하는 문제 해결자 역할이 필요하다.

- 팀원들과 직접 활동하면서 팀원의 장단점을 쉽게 파악하고, 팀원에게 할 일을 제시하고 가르쳐주면서, 적극 지원하는 지원자 역할이 필요하다.

(3) 서번트 리더십

서번트 리더십

- 종교조직에서 강조하는 것으로 구성원의 자발적 희생은 리더의 희생으로부터 생겨난다.

- 봉사적 리더십은 자신보다는 부하, 고객, 지역사회에 대한 책임을 우선으로 삼는 사람이며, 부하들의 생활과 업무수행 방식의 변화에 초점을 두는 리더십이다.

1. 집단 속 협상과 갈등, 대인매력의 이해 - 집단의 이해

(1) 집단에 속하려는 이유

① 집단가입의 동기

- 집단에 가입하려는 목적은 인간으로서의 정체성 확립과 집단에 속해 있으므로 해서 어떤 이득을 얻으려 하기 때문이다.

카트라이트(D. Kartwright)의 집단가입에의 직접적인 동기

- 집단 자체가 욕구의 대상인 경우와 집단에의 가입을 개인의 목표추구의 수단으로 하는 경우 중 하나이다.

② 집단의 형성과 가입의 조건

집단에 속하려는 이유

- 집단가입에의 욕구의 강함

- 집단에 가입해서 아주 잘 할 수 있을 것인가에 대한 판단

- 2인 이상 모여서 새로운 집단을 만드는 것에 대한 실현가능성

- 사회적 교환논리에 의해 집단에 가입하거나 집단 생성에 필요한 비용

- 집단에서 얻을 수 있는 것과 기대되어지는 만족도

- 이득과 손실의 대소에 관한 인식

(2) 집단의 종류

① 경계의 성질에 의한 분류

- 조직 집단과 비조직 집단과의 구별

② 상호작용의 질과 양에 의한 분류

- 공통의 자격에 대해서 유사한 방법으로 반응하고 있는 공동행동집단으로 구별

③ 심리적 관계의 중요함에 의한 분류

- 비공식적 집단과 공식적인 집단으로 구별

④ 집단규범의 구속력에 의한 분류

- 구성원성 집단과 준거집단으로 구별

(3) 집단의 영향

① 사회적 촉진효과

- 타인이 존재하는 것에 의해 개인 행동이 촉진된다거나 억제되는 현상

자이언스(R.B. Zajonc)의 주장

- 타인의 존재가 개인의 각성수준이나 동기부여 수준을 높이게 된다.

카텔(N.S. Cattell)의 주장

- 개인이 타인으로부터의 평가를 의식하는 경우에 사회적 촉진효과를 얻기 쉽고, 나쁜 결과가 예측되는 경우에는 억제효과가 작용하는 것이 명확하다.

② 동조행동

- 집단규범은 집단의 많은 구성원에게 인정받고 각각의 구성원이 따르기로 기대하는 표준적인 생각방식이나 행동양식을 지칭한다.

- 타인의 의견이나 판단을 수용하는 과정을 동조행동이라고 한다.

- 동조행동은 판단에 대한 정보가 궁핍한 경우나, 자기의 판단에 대한 자신감이 낮을 때 발생하기 쉽다.

- 스스로 적극적으로 집단규범을 수용하는 경우도 있고, 주위의 비난을 두려워 해 억지로 수용하는 경우도 적지 않다.

켈만(H.C. Kelman)의 동조의 메커니즘 관점에서의 구별

추종에 의한 동조

- 동조하지 않으면 불리한 입장에 처하는 것을 알고 표면적으로 동조를 표하는 경우

동일시에 의한 동조

- 집단, 구성원에 매력을 느껴 구성원들과 일체감을 갖는 것을 바라고 동조를 표하는 경우

내면화에 의한 동조

- 동일시에 의한 동조 속에서 본질적으로 행동의 변화를 일으키는 경우

애쉬(S.E. Asch)

- 동조가 인간의 인지과정 속에서 무의식 중에 늘어나고 있다는 것을 증명

2. 집단 속 협상과 갈등, 대인매력의 이해 - 협상의 이해

(1) 까다로운 고객과 재치 있는 협상

- 고객과의 기존 거래가 위협을 받을 때 고객과 협상을 하기 위해서는 공격적이면서 설득적인 방법이 효과를 볼 수 있다.

- 무조건 반응하지 말고 고객의 말을 적극적으로 경청해주어야 한다.

- 회사의 입장을 대변하는 듯, 또한 고객을 다그치듯 하면 안 될 것이다.

- 확정적이지는 않지만 잠정적인 해결책을 고객과 논의하는 과정으로 돌입해야 한다.

- 가장 해결하기 힘든 사안은 마지막까지 남겨 두어야 한다.

(2) 심리적 계약

- 심리적 계약을 유지하는데 가장 중요한 것이 바로 신뢰(trust)이다.

(3) 조직시민행동

조직시민행동이란?

- 조직구성원들이 지키면 좋은 행동기준, 조직유효성에 기여하는 행동

이타적 행동 - 타인을 도와주려는 친밀한 행동

양심적 행동 - 조직이 요구하는 이상의 봉사나 노력을 하는 행동

예의적 행동 - 자기 때문에 남이 피해보지 않도록 미리 배려하는 행동

스포츠맨십(신사적) 행동 - 남에 대한 악담을 하거나 단점을 떠벌리지 않는 행동

공익적(시민정신) 행동 - 조직활동에 책임의식을 갖고 솔선수범하는 행동

3. 집단 속 협상과 갈등, 대인매력의 이해 - 갈등의 이해

욕구좌절(motives frustration)

- 어떤 종류의 장애물에 의해 동기의 만족이 방해 받는 것

욕구좌절을 일으키는 것들

- 물리적 장애

- 사회적 환경

- 개인적 결함

- 복수동기 간 갈등

(1) 욕구좌절에 의한 갈등

① 접근－접근 갈등

- 바람직한 목표로 접근하려는 두 가지 동기들 사이에서 일어난다.

② 회피－회피 갈등

- 불쾌한 두 가지 이상의 대안들을 모두 피하려는 동기들이 존재할 때 일어난다.

③ 접근－회피 갈등

- 동기를 성취하는 것이 바람직한 결과와 불쾌한 결과를 함께 초래하는 경우

④ 이중 접근－회피 갈등

- 갈등형태 중 가장 복잡한 형태로 바람직하고 불쾌한 결과를 동시에 가진 두 가지 목표들 사이에서 고민 하게 될 때 일어난다.

로빈슨(S.P. Robin-son)

- 극단적인 갈등수준은 순기능적이 될 수 없으나, 적절한 갈등수준은 조직효과에 좋은 영향을 줄 수 있다.

(2) 갈등의 기능과 종류

① 역할과다

- 역할수행자에 대한 요구가 역할수행자의 대처능력을 초과한 상태이다.

② 역할모호성

- 역할수행자가 수행해야 할 바에 대한 불확실성이다.

칸(R.L. Kahn)

- 주어진 직무에서 필요로 하는 유용한 지식의 결여 상태라고 정의

(3) 갈등의 원인과 해결방안

① 원인

- 상반된 목표

- 조직에서의 전문화

- 상호의존성

- 불확실성

② 해결방안

㉠ 갈등의 조장

- 순기능적 차원의 갈등을 적절히 관리하여 조직에 도움을 주려는 것을 말한다.

㉡ 사전 제거

- 역기능적 갈등은 발생하기 전에 제거해버리는 것이 조직에 도움이 된다.

㉢ 사후 관리

- 이미 갈등이 발생했다면 이를 해소해야 한다.

- 그러기 위해서는 문제가 발생된 원인을 찾은 다음 그 문제를 해결해야 한다.

(4) 갈등의 관리기법

고든(J.R. Gordon)

- 개인간 갈등관리의 구체적인 해결 방안을 회피, 순응, 타협, 강압, 협동, 문제해결 등

로빈스(S.P. Robbins)

- 갈등 해소 방안으로서 문제해결, 상위목표의 도입, 무마, 인사이동, 감수성 훈련, 타협, 회피, 구성원교류, 자원의 확충 등

루싼스(F. Luthans)

- 문제해결, 상위 목표의 제시, 자원의 증대, 회피, 타협, 상사의 명령, 공동의 적 설정, 인적 변수의 변경, 조직구조의 변경 등

개인 간 갈등이란

- 개인과 개인 간의 인간관계에서 발생하는 갈등으로서 조직구성원들이 추구하는 목표, 가치관, 신념, 사고방식, 태도 등의 차이로 구성원들간에 발생하는 갈등을 말하는 것이다. 이를 실질적 갈등과 감정적 갈등으로 분류할 수가 있다.

실질적 갈등이란

- 정책, 실무, 계획, 활동에서의 견해차이 등으로부터 발생되는 갈등이고, 제 삼자의 조정 등으로 해결이 가능하다.

감정적 갈등이란

- 불안, 불신, 거부 등의 부정적 감정으로부터 발생하는 갈등이고, 협상이나 문제 해결방식 등으로는 해결되지 않는다.

① 회피

- 갈등 문제로부터 물러나거나 회피함으로써 자신뿐만 아니라 상대방의 관심사마저 무시하는 방법

㉠ 무관심

- 관리자가 갈등으로 발생할 수 있는 상황을 회피하거나 무시하는 것

㉡ 물리적 분리

- 갈등상태에 당사자들을 물리적으로 분리시켜 갈등 당사자들이 상호 작용을 하지 않을 때 갈등을 절감시키는 것

㉢ 상호작용의 제한

- 갈등상태 하에 있는 당사자들이 한정된 범위 내에서 최소한 상호작용만을 허용하는 것

② 완화

- 공개적인 충돌을 피하도록 갈등을 야기 시키는 당사자의 이견이나 상반되는 주장을 무시하고 유사성이나 공동이익을 강조함으로써 갈등을 해소시켜 보려는 방법

③ 타협

- 당사자가 대립되는 주장을 부분적으로 양보하여 공동의 결정에 도달하도록 하는 기법

④ 대면

- 갈등 당사자들의 만남을 통하여 갈등요인이 되고 있는 문제들을 분석하고, 상호간의 의사소통을 통하여 갈등 당사자들의 협상이나 정치적 타결을 가져와 상호 양보하여 갈등을 감소시키는 것

- 상호 인사교류

- 상위 목표강조

- 문제해결과 회합

⑤ 강압

- 강압적 방법으로 문제를 해결하려는 것으로 권한과 지위가 있는 상사에게 의뢰하여 결정권을 일임

4. 집단 속 협상과 갈등, 대인매력의 이해 - 대인매력이란

(1) 가까움의 효용

대인매력을 규정하는 요인

- 물리적 근접성이 중요하다.

- 서로에 대해 아는 것이 필요하다.

- 친구관계의 형성은 이미 존재하는 물리적 근접성에 의한 인간관계에 크게 의존 받게 되기 때문이다.

(2) 접촉효과

자이안스(R.B. Zajonc)의 접촉효과

- 물리적으로 근접해 있다는 것은 자연스러운 접촉의 횟수가 늘어난다는 것

(3) 외모의 아름다움

월스타와 그의 동료들(E. Walster, et. al.)

- 처음 대면하는 남녀에 있어서 신체적 매력이 호감으로 연결되는 경향이 많았고

신체적으로 매력적이면 매력적일수록 상대에 대한 호감도가 높게 나타났다.

(4) 편견의 원칙

다이온(K.K. Dion)의 실험

어른 – 아이의 외모에 따른 고정관념

아이 – 어른의 외모에 따른 고정관념

(5) 태도의 유사성

베른과 넬슨(D. Byrne & D. Nelson)

- 의견이나 태도가 닮은 사람에 대하여 호감을 가진다고 가정하여 실험을 하였다.

- 결과는 유사한 항목의 비율이 클수록 상대에 대한 매력이 높은 것으로 나타났다.

- 태도가 유사한 타인에 대하여 매력을 더 많이 느끼는 것으로 나타났다.

1. 지각의 이해

지각(perception)이란?

- 감각들로부터 증거를 ‘선택’, ‘조직화’, ‘해석’하여 외부세계 를 자각하게 만드는 과정

- 인간은 자극들 을 모두 받아들이는 것이 아니라 그 중 일부만을 선택적으로 수용한다.

(1) 지각의 법칙

① 시각법칙

인간의 시각이 오른쪽 시야에 비해 왼쪽 시야를 우위로 느끼게 되어 있는 것

오른쪽 시야 < 왼쪽 시야

위쪽 시야 < 아래쪽 시야

② 선택과 집중법칙

선택적 측면

- 많은 정보 속에서 필요한 것을 선택하는 것.

집중적 측면

- 선택된 정보는 다른 것보다 더 집중적으로 처리를 한다는 것.

③ 상황의 법칙

A 그림 : 왼쪽보다는 오른쪽 중심원의 크기가 더 크게 지각된다.

B 그림 : 선의 거리가 같음에도 불구하고 다르게 보인다.

- 개인이 이제까지 어떠한 경험을 해왔느냐 또는 어떠한 상황에 놓여 있었느냐에 따라서 같은 사실이라도 전혀 다르게 지각할 수가 있다.

④ 사전기대의 법칙

- 과거의 경험은 어떤 상황이 일어날 것이라고 기대하고 예측하게 만들기도 한다.

- 이는 글자의 특징 때문만이 아니라 단어로서의 문맥이라는 정보가 영향을 미쳐 종합적으로 연결된 단어로 인식해 버리기 때문이다.

- 문장 앞부분과의 문맥 또는 읽은 이의 기억 속에 있는 지식, 또는 그 사람의 기대나 사고방식, 선입견에 따라 각각 다르게 읽혀지게 된다.

⑤ 착시현상

- 실제와 다르게 보이는 것.

A: 뮬러－라이어 착시

B: 폰조착시

C: 졸너착시

D: 분트착시

E: 포겐토프착시

⑥ 도형과 배경 법칙

- 지각을 함에 있어, 주체인 도형으로 어떤 것은, 배경으로 나뉘어서 지각되는 것을 말한다.

⑦ 게스탈트법칙

- 한 물체에 속한 정보들을 하나의 덩어리로 묶어서 지각한다.

A: 근접(proximity)

B: 유사성(similarity)

C: 연속성(continuity)

D, E : 단순한 형태로 지각적 통합을 이루려고 노력

- 어떤 형태로 지각되었다가 다른 그림의 형태로 다시 지각되기도 한다.

- 처음 본 그림으로 지각하다 다른 그림을 보게 되고, 그리고 나면 두 그림의 형태가 함께 지각된다.

⑧ 전형

- 인간의 기억 속에는 빈번히 일어났던 자극들의 관념이 저장되어 있다.

- 유사한 형태와 마주 치면 자세히 보지도 않고 머리 속의 전형과 비교한 뒤 쉽게 지각해 버리고 만다.

(2) 지각오류

① 첫인상 효과

초두효과(primacy effects)

- 첫 번째 인상의 중요성

최근 효과(recency effects)

- 사람들은 누가 기억에 오래 남는가라는 질문에 가장 조금 전에 질문을 끝낸 사람도 잘 기억해 내었다.

② 평가배분오류

배분오류 : 모든 사람들을 동일하게 평가하려는 경향

관대성 오류 : 무조건 점수를 후하게 주는 경향

엄격성 오류 : 점수를 매우 낮게 주는 경향

중앙집중오류 : 모두를 중간 정도로 평가하는 경우

후광오류(halo error) : 많은 평가자들은 피평가자의 한 가지 측면에 대한 평가를 모든 측면에 대해 일반화시키는 경향도 자주 나타낸다.

③ 스테레오타입 오류

스테레오타입

- 인쇄를 하기 전에 동판을 만들어 동일한 인쇄물을 만들게 되는데 이때 필요한 동판.

상동효과

- 인간이 가지고 있는 고정관념, 편견, 전형 등이라 보면 된다.

④ 대조 오류

- 차례로 제시된 대상 사이의 차이점을 인식하는 과정에서 오류가 발생할 수 있다는 것.

⑤ 귀인 오류

귀인(attribution)이란

- 사람들은 타인의 행동의 원인을 찾고자 하는데 이때 찾아진 원인을 돌려서라도 호기심에서 벗어나 후련함을 얻으려 한다.

㉠ 가장 기본적인 귀인오류

- 일반적으로 사람들은 다른 사람들의 행동을 그 사람이 처한 상황적 요인보다는 그 사람의 기질적 요인에 귀인시키는 오류.

㉡ 자기기반 합의성 효과

- 자기와 비슷한 부류의 사람이나 실제로 자기와 비슷하게 행동하는 사람을 찾는 것.

㉢ 방어적 귀인가설

- 관찰자는 사소한 것이 아닌 심각한 결과를 초래한 사고에 대해서 행위자에게 더 많은 책임을 전가시킬 것이라는 것.

㉣ 자존적 귀인편파

- 성공은 자기에게 돌리고 실패에 대한 책임은 부정하려는 경향

㉤ 자기중심적 편파

- 결과가 성공이든 아니든 간에 공동의 결과물에 대한 공로를 상대방보다 많이 취하려는 것.

2. 성격의 파악

성격이란?

- 인성, 성질, 성품, 개성, 적성, 퍼스낼리티 등

- 가면 또는 분장한 얼굴을 불어로 ‘빼르조나(persona)’라고 불렀고 성격의 어원이 되었다.

- 잠재되어 있던 성질(characteristics)이 밖으로 드러나 있는 것.

(1) 성격의 결정요인

성격은 유전인가? 습득인가?

- 성격을 결정하는 요인 : 유전적 요인, 환경적 요인, 문화적 요인, 가족과 사회집단 요인 등

① 유전요인

- 인간은 부모로부터의 유전형질을 받게 된다.

- 이러한 유전형질로 인해 부모와 동일한 특성을 가지게 된다.

- 성격도 부모로부터 그 씨앗을 받는다는 뜻이 된다.

② 환경요인

로크(J. Locke)

- 아기의 마음은 백지이며 이 백지 위에 경험과 학습을 통해서 모든 것이 쓰여 질 수 있다는 이론을 주장.

(2) 성격의 특성

- 성격이 유전되든, 살면서 습득되든지 간에 성격은 좀처럼 변하기 어렵다.

(3) 프로이트에 의한 성격이론

① 정신분석이론

프로이트의 정신결정론과 무의식적 동기

정신결정론

- 인간이 느끼고 생각하고 행동하는 모든 것에는 원인이 있으며 원인 없는 행동은 없다고 보는 것.

무의식적 동기

-인간의 사고, 정서 및 행동은 의식이기 보다는 무의식적 충동에 의해 일어난다고 보는 것.

원초아

- 원초아는 성격의 무의식적인 부분.

자아

- 원초아에 비해 이성적이고 현실원리에 의해 지배된다.

초자아

- 욕구충족의 대상으로 삼는 것이 타당한가 아니면 그렇지 않은가를 판단하는 성격의 부분

(4) 방어기제

불안을 감소하기 위한 기제

① 동일시

- 상대방에게 매력을 느껴 상대방이 가지고 있는 성격, 태도, 외모 등과 같아지려고 하는 것

② 반동형성

- 받아들일 수 없는 욕구와 대립되는 행동을 취해서 그런 욕구로부터 벗어나려는 시도

③ 승화

- 불안을 한 차원 높여 사회적으로 공인된 방식으로 해소하는 것

④ 억압

- 불안을 유발시키는 요인을 내면세계 아래로 밀어내는 것

⑤ 주지화

- 스스로 납득할 만한 이유를 찾아냄으로써 불안에서 벗어나는 것

⑥ 치환

- 억압된 욕구를 제 삼자에게 대리 해소하는 행동

⑦ 퇴행

-자기에게 만족을 주었던 특정 시기로 돌아감으로써 불안에서 벗어나는 것

⑧ 투사

- 자기에게 불안을 야기 시키는 내면의 동기나 생각들을 다른 사람들에게 떠맡기는 것

⑨ 합리화

- 불안상태에서 남들도 믿을 만한 이유를 둘러댐으로써 그 불안상태를 벗어나려는 것

(5) 인간관계에 영향을 미치는 주요 성격

① 권위주의적 성격

- 권위주의는 권위를 신봉하는 것이기에 어떤 것보다 권위가 최선의 가치이고, 판단기준이며, 순종해야 할 대상이 되는 것이다.

- 상사의 지시적 리더십을 흔쾌히 수락하며 따른다.

- 상사의 명령과 지시에 덜 반항한다.

- 강자가 약자를 이끌어야 한다는 생각에 동감한다.

- 권력에 지나친 관심을 보인다.

- 항상 약자보다 우월하다고 생각한다.

② 마키아벨리즘적 성격

- 실용주의를 주장하며, 감정적인 거리를 유지하거나 목적이 수단을 정당화할 수 있다고 믿는 사람들이 갖는 성격

- 자존심 · 아부심이 강함

- 자신의 이익만을 위해 행동

- 타인에게 냉정하고 타산적

- 자신의 목표에 도움 될 때는 타인과 동맹

- 거짓말, 속임수, 타협, 뒷조정, 과장된 칭찬, 권모술수에 능함

③ A형 성격과 B형 성격

프리드만(M. Friedman)

- 성격과 스트레스에 관한 연구를 통해 A형(Type A) 행동, B형(Type B) 행동으로 행동패턴의 구분을 시도하였다.

A형 행동패턴

- 적은 시간에 많은 것을 달성하려 한다.

- 시간에 대한 압박감이 많다.

- 적대적일 정도로 경쟁에 민감하다.

- 과업달성에 대한 방해를 참지 못한다.

④ 내재적 통제론자와 외재적 통제론자의 성격

로터(J.R. Rotter)의 통제의 위치(locus of control)

내재적 통제론자

- 노력하면 업적이 오를 것이라고 확신한다.

- 업적에 대해 가치 있는 보상을 받으면 실적이 더 올라간다.

- 외재적 통제론자 보다 더 적극적이다.

- 자율에 맡기는 것이 더욱 효율적이다.

외재적 통제론자

- 내재적 통제론자 보다 직무만족에 더 열성적이다.

- 내재적 통제론자 보다 근심·걱정이 더 많다.

- 구조적 직무환경을 더 선호한다.

1. 인간관의 변화

시대를 대표하는 인간관

- 사람들이 지향하는 관점

- 경제인(economic man)

- 사회인(social man)

- 자아실현인(self actualizing man)

(1) 경제인 인간관

테일러의 기계적 인간관

- 노동자들은 물질적 동기가 없으면 일을 열심히 하지 않는다.

- 조직은 효율성, 능률의 논리, 경제성, 합리성을 향상시키기 위해서 노력하였다.

(2) 사회인 인간관

- 1930년대 인간관계 운동은 사회적 인간관을 중요한 패러다임으로 생각하였다.

- 사회인으로서의 인간은 제한된 합리성을 가진, 사회적 동물로서 의미와 만족을 추구하며 스스로 동기유발에 의해 일을 하는 심리적 존재로 또는 비공식 조직의 구성원으로서 비공식 리더의 리더십에 영향을 받는 사회적 존재라는 인식이 1940년 이후 널리 확산되었다.

(3) 자아실현인 인간관

- 매슬로의 욕구단계설에서 인간의 가장 고차원적 욕구는 자아실현의 욕구이다.

- 인간은 직장생활을 통해 자아실현을 추구한다라는 인간관 출현

- 인간관계측면에서 사회적 욕구와 자아실현 욕구에 대한 충족이 더욱 강조되고 있다.

2. 인간존재의 유형

- 현대 인간관계론에서는 인간을‘관계적 존재’‘주체적 존재’‘상황적 존재’로 규정하고 있다.

(1) 관계적 존재

인간은 환경 속에서 ‘대상, 사물, 사람, 목적’을 가지고 환경들을 상대해야 한다.

(2) 주체적 존재

장소에 따라 다른 성격을 나타내는 것을 우리는 주체적 존재라고 할 수 있다.

(3) 상황적 존재

사람은 타인과 접할 때 관계적 존재로서 자신을 의식하지만, 그때그때의 상황에 의해서도 변한다.

- 인간존재의 3가지 형태는 독립되어 있기보다는 서로 관련되어 있다.

- 주체적 존재인 인간이 어떤 상황에 처하면 상황적 존재로 변하기도 하며,

특정 상황과 특정 관계로 인해 관계적 존재가 더 강해지기도 한다.

3. 인간관계의 메커니즘

“사람과 사람이 서로 관련을 갖는다.”란?

- 사람은 본래 자유롭고 싶어 한다.

- 사람은 타인과 관계함으로써 그 순간부터 인간은 완전한 자유를 누릴 수 없다.

- 두 사람의 관계에 있어서 한 사람이 완전히 자유롭기 위해서는 다른 한 사람은 자유의 일부를 포기하지 않으면 안 되기 때문이다.

- 사람과 사람이 대등한 관계로 마주할 경우, 상대방도 자신도 똑같이 자유롭고 싶다고 생각하고 있으며, 자신과 상대하는 상대방도 나와 같은 가치를 가진 인간이라고 생각하는 것이 옳다.

인간관계가 제대로 이루어 지지 않는 4가지 측면에서의 올바른 인간관계 성립의 요건

(1) 자기지각의 실패

자기지각이란?

- 내 자신은 어떤 존재일까에 대한 자아의식

- 타인과의 관계에 있어 ‘관계적 존재’, ‘주체적 존재’로서의 자신을 올바르게 인식하는 것

① 객체로서의 자신과 주체로서의 자신

자신을 객관화 시키기

- 자신이 어떤 개성의 소유자인가 하는 점과 자신이 처한 상황에 어떤 적응능력을 가지고 있는가를 파악

- 객체로서의 자신을 의식하면서 주체성을 지닌 채 주체와 객체가 합체되는 세계에서 살고 그 속에서 자신을 파악하면서 다른 사람과 인간관계를 맺어나가는 것이 이상적인 모습일 것이다.

② 보여지는 자신과 자기 자신

보여지는 자신

다른 사람들에게 보여지는 자신의 모습이 더 높은 객관성, 신뢰성을 가질 것이다.

자기 자신

나는 다르다, 나는 이러 하다라고 생각하는 자기 자신의 모습.

‘보여지는 자신’과 ‘자기 자신’의 3가지 인간관계 모습

-‘보여지는 자신’밖에 없는 유형

-‘자기 자신’만으로 행동하는 유형

- 양자의 조화를 이루면서 행동하는 유형

(2) 자기주장의 실패

① 왜 자기주장을 하는가?

- 인간관계를 맺기 위해서는 자신과 상대방 간의 ‘관계에 대한 적극적 작용’이 필요하다.

자기주장이란?

- 대치하는 사람 또는 한 사람과 여러 사람 사이에서 어느 쪽이든 한 쪽의 관계에 대하여 적극적 작용을 하는 것.

- 사람은 새로운 관계를 맺기 위해 자기주장을 한다.

- 관계 속에서 자신의 주체성과 고유성을 인정받으려 하는 욕구가 커지며 또 다른 자기주장이 생긴다.

- 사람은 관계 속에서 자기위치를 찾기 위해 자기주장을 한다.

② 무엇을 주장 하는가?

자기주장은 인간관계에 있어서 ‘관계에 대한’ 적극적 작용이다.

- 진정한 자기주장을 하는 것이 아니면 안 된다.

- 남에게서 빌린 자신을 주장 한다면 인간관계는 잘못될 것이기 때문이다.

사람은 ‘상황적 존재’다.

- 여러 상황 속에서 자신의 위치를 알고 타인을 향해 주장하고 싶은 무엇인가를 전하려 하는 것이다.

- 자기주장이 되지 않은 사람은 타인과 좋은 인간관계를 맺을 수 없다.

(3) 타인지각의 실패

- 자기 자신이 막연한 존재라면 남을 정확히 안다는 것은 더 어려울 것이다.

- 이야기를 하는 사람보다 듣는 사람이 대화의 전체적 모습을 알아차리기 쉽다.

- 사람은 일상적 생활에서 타인과 그 대인관계의 동기에 대해 알고 싶어 한다.

타인과의 관계 속에서 생겨나는 동기

관계희망

- 알려고 하는 욕구가 생겨나는 것은 타인과 새롭게 관계를 갖고 싶어 하는 동기

관계유지

- 존재하는 관계를 서로 유지, 발전시키고 싶어 하는 동기

관계지배

- 의존관계나 지배관계 등 어떠한 관계 속에 있고 싶어 하는 동기

관계거부

존재하고 있는 현상을 피하려는 동기

① 상대의 무엇을 보는가?

처음 만나는 관계 속에서 사람은 상대의 무엇을 관찰하는가?

- 자신에 대한 상대의 반응행동

- 상대가 타인을 어떻게 대하는 사람일까 하는 단서

- 상대가 타인으로부터 어떻게 취급되고 있는가 하는 실마리

- 상대에 대한 감정적 측면을 극복하여 냉정하게 관찰할 수 있는 가

- 호의적 감정을 없애고 상대를 냉철하게 관찰 해야 한다.

② ‘상대방을 안다’라는 것은 어떤 것인가?

“상대방을 안다.”는 것은 방향성을 아는 것

- 상대방의 행동이 어떤 종류의 패턴을 띠는 가를 미리 아는 것도 아주 중요하다.

- 낯선 사람과 만남을 가질 때 무엇 때문에 그럴까 하고 불안해지기 마련이다.

- 상대방의 행동 배후에 있는 동기를 찾는 것으로 그 사람에 대한 행동의 의미를 파악하게 된다.

- 말이라고 하는 것은 하나의 신호이다.

- 자신만의 언어로 일방적으로 말한다면 상대가 이해할 수 없게 된다.

(4) 타인합의 실패

타인합의의 목적과 동기

- 타인합의도 대인행동의 관계동기(관계희망, 관계유지, 관계지배, 관계거부) 에 기초하여 생겨났다.

진정한 의미의 타인합의

- 하나의 객체로 존재하고 대등한 관계를 맺어 서로가 충분한 자기지각 혹은 타인지각이 이루어짐과 동시에 명확한 자기주장이 쌍방 간에 이루어짐으로써 비로소 생겨난다.

인간관계와 타인합의

- 인간관계를 맺는다는 것은 타인합의가 된다는 것이고, 인간관계가 깨진다는 것은 타인합의가 이루어지지 않는 데서 생겨난다.

① 불일치 초래

타인 합의가 되지 않는 상태

- 외형적 혹은 표면적인 요소만으로 사물을 판단하는 것

- 인식의 차이에서 생긴 것

- 가치관, 인생관의 차이에서 오는 것

② 관계지배의 합의

관계지배의 인간관계

- 하나는 한쪽만이, 다른 하나는 양쪽 모두가 그 관계지배를 인정하는 경우이다.

- 자신이 열세라고 생각하면 서서히 종속적 관계가 되어간다.

4. 인간관계의 개선

(1) 교류분석이란?

프로이트의 이론에 기초한 3가지 자아상태

- 원자아(id), 자아(ego), 초자아(superego)

자아상태

- 감정과 사고에 관련된 행동양식을 통합한 시스템

부모상태

- 자신을 양육해 준 사람들의 교육방법, 느낌, 행동 등을 무의식적으로 받아들이는 부분

어른상태

- 사물을 사실에 기초하여 냉정하게 판단

아이상태

- 본능적, 감정적으로 행동하는 상태

(2) 교류분석의 유형

교류패턴

①상호교류

- 개방적교류, 평행적(상호보완적) 교류

- 가장 바람직한 인간관계라 할 수 있다.

②교차교류

- 비상호보완적 혹은 폐쇄적 교류

③표면교류

- 표면 아래에 숨겨지고 변장된 의미가 담겨져 있는 비노출교류

(3) 교류분석을 통한 대인관계

해리스(T. Harris)

「자기긍정－타인긍정」

긍정적, 부정적 태도에 따른 4가지 유형

① 자기부정 － 타인긍정

② 자기긍정 – 타인긍정

③ 자기긍정 – 타인부정

④ 자기부정 － 타인부정

5. 경영자 역할

- 사람들을 동기부여 시키기 위해서는 다양한 접근법을 사용해야 한다.

- 경영자라면 회사내부에서의 구성원에 대한 팀워크를 높이는데 능력이 있어야 한다.

경영자가 보유해야 할 역량

- 특정한 관리업무에 있어 좋은 대인관계 스킬을 보유하는 것이다.

- 기술적 지식만으로는 충분치 못하며 다른 사람과 일하기 위한 대인간 스킬이 절대적으로 필요하다.

- 성공적인 경영을 위해서 기술적 스킬이 필수적인 것이라는 것도 있지만 그것만으로는 불충분하다.

(1) 경영자가 하는 일이란?

- 의사결정을 내리고 자원을 배분하며 목표를 달성하기 위해 타인의 활동을 지휘한다.

- 조직 내에서 자기의 일을 수행하면서 기능부서가 공동의 목표를 달성하도록 한다.

- 경영자들은 타인의 활동을 감독하고 조직들의 목표를 달성하는데 책임을 진다.

(2) 경영자의 10가지 역할

민츠버그(H. Mintzberg)

① 대인역할 : 우두머리 역할, 리더십 역할, 연결역할

② 정보역할 : 모니터 역할, 확산자 · 산포자 역할, 대변인 역할

③ 의사결정 역할 : 기업가적 역할, 방해취급자, 자원배분자, 협상자 역할

(3) 경영 스킬

로버트 카츠(R. Kartz)

① 기술적 스킬

- 전문화된 지식이나 전문성을 적용하는 능력

② 인간 스킬

- 개인이나 집단 내 모두에서 타인을 이해시키고 동기부여 시키며 일을 하는 능력

- 경영자는 의사소통, 동기부여, 권한이양에 대한 훌륭한 인간 스킬을 보유해야만 한다.

③ 개념적 스킬

- 경영자는 복잡한 상황을 진단하고 분석할 정신능력을 가지고 있어야 한다.

- 경영자는 합리적 과정이나 정보이해에 대한 무능력으로 인해 실패하기 때문에

기술적, 대인적 능력이 있어야 한다.

1.인간탐구의 어려움

인간 탐구가 어려운 이유

- 인간관계는 복잡· 미묘하기에 이를 이해하고 해석하기 어려울 뿐만 아니라, 인간이란 무엇이며, 인간관계란 어떤 것인지에 관해서 한마디로 쉽게 말할 수 없기 때문이다.

- 과학을 통해서도 인간현상의 실체를 제대로 분석해 낼 수 없다.

- 인간관계론이 직면한 어려움은 과학적 조사방법의 적용 한계에만 있는 것은 아니다.

- 인간특징의 부분적 이해와 전체적 모습의 조망이 동시에 필요하다.

- 자연과학에서는 어떤 현상을 측정할 수 있게끔 정확하고, 누구에게나 제시 가능한 단위들이 설정되어 있다.

2.인접학문으로부터의 통합

인간관계론과 인접학문

- 인접과학의 과학적 조사방법을 원용 해야 한다.

- 인접학문의 발견들을 통합하는 인간행동의 과학이다.

인간관계론에 도움을 준 학문

- 심리학, 사회심리학, 사회학, 문화인류학, 정치학

(1) 심리학

심리학이란?

- 인간이나 동물 등의 행동변화를 측정하고 설명

- 심리학자들은 개인행동을 이해하려 하며 연구하는데 관심을 가진다.

심리학자

- 학습이론가, 지각이론가, 임상심리상담가, 산업조직심리학자

산업조직심리학자의 공헌 요인

- 피로, 지루함, 그리고 효율적인 직무수행을 방해하는 작업조건

- 학습, 지각, 성격, 정서, 교육훈련, 리더십 효율성, 욕구와 동기부여, 직무만족과 의사결정과정, 직무수행평가 태도측정 종업원선발기법 그리고 작업설계, 직무스트레스를 설명

(2) 사회심리학

사회심리학이란?

- 심리학과 사회학 둘 모두로부터 파생된 학문

- 어떻게 사람들이 변화를 수용하며 변화에 대한 장애를 어떻게 줄일 수 있으며 실행시킬 수 있는가를 연구

사회심리학자의 공헌 요인

- 태도변화의 이해와 측정, 의사소통유형, 신뢰형성,

- 개인욕구를 만족시키기 위한 집단활동의 방법들 그리고 집단의사결정과정 등.

(3) 사회학

사회학이란?

- 개인의 역할 안에서 사회체계를 연구

- 인간존재에 수반되는 여러 가지 관련성을 연구

사회학자의 공헌 요인

- 공식조직과 복잡조직 등 조직 내의 집단행동 연구를 통해 도움

- 집단역학, 작업팀의 설계, 조직문화, 공식조직 이론과 구조, 조직기술, 의사소통, 권력과 갈등의 주제 등.

(4) 문화인류학

문화인류학이란?

- 인간존재에 대하여 탐구하며 인간의 활동에 대하여 연구

문화인류학자

- 문화나 환경에 관한 연구를 통해 서로 다른 조직이나 서로 다른 국가에서 인간들 간 기본적인 가치관, 태도, 행동에 어떤 차이가 있는지를 연구한다.

- 오늘날 조직문화, 조직환경, 비교문화차이에 대한 연구들 중 대부분이 바로 문화인류학의 연구방법을 사용하여 이루어진 것들이다.

(5) 정치학

정치학이란?

- 정치학은 정치적인 환경내의 집단이나 개인의 행동을 연구

정치학자

- 특별한 주제에 관심을 갖는데 갈등의 구조, 권력의 배분, 그리고 어떻게 개인의 관심사에 대한 권력행사의 수위를 조절할 것인가 하는 것들이다.

3.인간관계론의 연구대상

데이비스(K. Davis)의 인간관계론

- 두 가지가 상호보완적으로 사용되어야 한다.

조직행동론(Organization Behavior: OB)

- 실증연구를 통하여 인간행동의 인과관계를 이해하고 기술하며 확인하는 일

인간관계론(Human Relations: HR)

- 지식을 실제적 상황에 응용하는 것과 관련된 것

4.인간관계론의 형성과정

(1) 고전학파 : 1900년대~1920년대

고전학파(classical school)

- 폐쇄적－합리적 이론을 주장하는 학자들

① 테일러의 「과학적 관리법」

테일러의 주장

- 과학적이고 합리적인 방법이 도입되어야 한다.

- 작업자를 과학적인 방법으로 선발·훈련하여 개인능력 발전에 도움을 준다.

- ‘시간연구’나 ‘동작연구’와 같은 과학적 방법을 통한 작업방식의 과학화, 임금형태의 합리화, 작업환경의 개선 및 정비, 작업자의 신체적 조건에 대한 철저한 분석 등이 적용되어야 한다.

- 작업자에게 명확하게 설정된 충분한 과업을 할당

- 작업자가 과업을 확실히 수행할 수 있도록 표준화된 여러 조건을 부여

- 작업자가 과업을 완수한 경우, 성공에 대한 높은 임금을 지불

- 작업자가 과업을 완수하지 못하고 실패할 경우, 손실을 작업자에게 부담

- 과업은 평범한 일꾼이 아닌 최상의 조건을 갖춘 소수의 인간만이 달성할 수 있다.

② 페욜의 경영관리 직능 이론

기업들이 수행하게 되는 모든 활동

- 기술적 직능

- 영업적 직능

- 재무적 직능

- 보호·안전적 직능

- 회계적 직능

- 경영관리적 직능

③ 베버의 관료제

베버의 관료제 이론의 특징

- 합법적 권한과 권력에 의한 지배

- 규칙·규정 등의 일괄체계에 의한 의사결정

- 조직의 최고경영층을 정점으로 하는 권한·책임의 수직적 구조

- 전문화에 의한 과업의 분화

- 연공과 고과에 의한 승진

- 조직 내에서 각자의 지위에 따른 명령과 책임범위의 한정

- 능력과 기술적 지식에 따른 인원의 선발

(2) 행동학파 : 1920년대~1950년대

인간관계론의 출현

- 인간적 측면을 강조하는 가장 대표적인 이론

① 오웬의 「인간적 경영」

고전학파의 관리 방식의 문제

- 산업혁명을 통해 농장에서 공장으로 대거 이동

- 새로운 공장체계와 경영관리에 대한 필요성이 증대

- 공장주들은 작업자를 생산의 원천이며, 기계의 한 부속품 취급을 하며 착취함.

- 작업환경이나 안전 혹은 신체적 상해에 대한 조건 열악

② 메이요의 인간관계론

‘인간관계론’이라는 학문의 탄생 과정

- 고전학파의 관리 방식의 문제가 대두됨에 따라 호손연구(Hawthorne Study)를 계기로 활발하게 전개.

- 연구결과에 의하면 종업원의 소속감이 중요

호손효과(Hawthorne Effect)

- 종업원들의 심리적 요인(욕구)이 물적 조건보다 더 중요하다.

- 종업원들의 태도나 감정을 좌우하는 것은 개인적·사회적 환경, 사내의 권력관계, 혹은 비공식 집단(informal group)의 힘이다.

- 상사와 종업원의 인간관계는 종업원의 산출량의 질과 양에 중요한 영향을 미친다.

(3) 경영과학 학파 : 1960년대~1990년대

- 제2차 세계대전 동안 영국군과 미군은 복잡한 문제를 해결하는데 많은 관심을 가졌다.

- 경영과학 학파(management science school)의 도움을 받았다.

- 군대에서의 관리방식이 기업의 복잡한 경영문제를 해결하는데 모형을 개발하고 다양한 기법들을 사용하는 것으로까지 연결되었다.

- 컴퓨터의 발달로 통계모형을 적용하기가 훨씬 수월해졌다.

- 모형은 경영자의 분석도구로서 조직활동을 계획하거나 통제하는데 필요한 의사결정을 할 수 있도록 도움이 되었다.

(4) 정보시대와 창의성 시대 : 1990년대 이후 현재

21세기 스킬을 위한 파트너십 연구조사

경제발전과정

1. 제조업중심의 산업경제

2. 정보, 지식, 혁신중심 서비스경제

3. 창의성 중심의 선진화된 경제